总部牙膏车间里，一群人正围着日报，不时传来阵阵欢声笑语。“我今天的收入比昨天还多。”人群中的蓝国美满脸笑意地说，“继续加油，干得多就能拿得多！”

难得的周末，叶松林还是照常抵达车间，开始了自己的“兼职”——开机。叶松林是一名维修工，自从牙膏车间推动机制创新以来，每个周末只要他有时间，就到车间开机岗位“兼职”，凭借在维修岗位多年积攒的实践经验，他很快就胜任了岗位工作。“以前是车间给员工定量、定时、定工作计划，其实对我们来说有一些被动。现在我们不仅可以学到不同岗位的本事，钱包还更鼓了，工作起来是越来越有奔头。” 叶松林对新机制带来的变化深有感触。

“我们的机制创新，其实就是用工承包的一个创新，员工想要多挣点，就自主性地进行选择多干点。我们每天也会及时公布相关情况，让大家的工作主动性增强了，班组排班的灵活性提高了。今年一季度，实现了工作效率和员工收入双提高。”牙膏车间主任李红光介绍道，“后续我们车间将持续向纵深推进新机制，实现进一步革新增效。”

总部纸箱车间，五层线班班长兼销售的吴米成和刻板工陈海敏正在讨论如何给新客户提供更好的需求满足。“这次的客户只给我们提供了装纸箱的场景，我们需要在保质的前提下做好纸箱的整体设计，在这个过程中，还得注意成本核算、后续生产以及物流的便利输出。”吴米成介绍道。

2022年，纸箱车间率先开展机制创新，以“自己当家作主”的方式加入到外部市场竞争中去。在全方位的运营与创新之下，车间突破客户多样需求考验、市场竞价激烈等，在2023年度取得了销售额、利润的新突破。更难能可贵的是，在集团创新管理模式下，车间还实现了与行业通行做法不一样的结算制度，有效降低了结算风险。“今年，我们将进一步深化机制创新，结合集团特点与行业企业接轨，不仅外部体量要做大，内部也要对采购、生产模式等进行调整，相信在这样的‘双向奔赴’下，我们能更好地满足不同客户的需求，从生产拓展到多领域，提升我们的市场竞争力。”纸箱车间主任廖建飞表示。

在机制创效的浪潮中，生产效率与成本是影响乃至决定创新成效的重要因素之一。去年8月起，塑制品车间也通过自动化升级等多举措实现进一步创新创效。据塑制品车间主任吴芳伟介绍，仅今年一季度就节省成本90多万元，员工收入提高了，大家干劲越来越足。“接下来，我们将继续借势聚力抓创新、勇突破，为革新、挖潜、增效工作的‘满堂红’持续向前。”

不仅总部，各生产基地也在提高生产效率、提升人均效能上持续发力。尤其是成都公司，今年以机制创新赋能降本增效，做到国内基地成本最低、人效最高。同时，还先后推行跨车间、跨岗位产线承包制，一季度劳动效率同比提高23.5%。其中，液洗车间双管齐下，一方面切实落实优化激励举措，深度挖掘自身潜力，鼓励员工增产增收；另一方面提振员工“精气神”，增强全员凝聚力与主动性，不断提高自身技能，激发降本增效的能动性，成为机制创新的示范。今年一季度，洗洁精生产效率提升34%，员工收入上涨38%，而车间吨均加工成本下降9.45%。“通过机制创新，充分激发了车间的内生动力，现在车间的氛围越来越好，员工们学到的东西也越来越多，大家的工作劲头都‘燃’起来了。”成都公司液洗车间主任刘刚满心欢喜地说。

短评 

纳爱斯在培育“新质生产力”的过程中，因地制宜、因岗而异。于生产车间而言，就是要通过扎实的机制创新，催生组织新活力，激发员工价值创造力。

传统制造业要向“新”而行，除了使命感与责任感的召唤，更要打破原有的固化思维，尝试以新的理念和新的机制推动效率的提升，在一点一滴的挖潜与降本中显现成果，而发挥出人的主观能动性是关键，只有形成上下共同加速奔涌的“聚合赋能”局面，才能不断增进高质量发展的澎湃动力，实现向“新”提质。（邱蓉蓉）